前滴滴出行产品经理刘飞：写给产品经理的说明书

刘飞，资深产品人，前滴滴出行司机方向前产品负责人，点我达前产品专家，嘟嘟美甲联合创始人，锤子科技产品经理。在知乎累计446579次赞同，224900人关注，“产品经理”话题下的优秀回答者。虎嗅网、36kr、雷锋网、人人都是产品经理、知乎等媒体专栏作者，通过“在行”平台线下帮助200余位产品学员进阶。开有公众号“刘言飞语”。新书《产品思维》将产品经理工作中必须要面对的认知盲点和实践痛点掰开揉碎进行讲解，毫无保留地分享了产品新人迫切需要却很难在公开渠道获取的知识，现全网热卖中。

Q1. 新人怎么培养自己的产品思维？ 

对于如何培养我也没有完全思考清楚，就先说想到的四点吧。

1.像哲学家一样去思考本质。

对同样的一件事情，不同阶段、不同层次的产品经理，看到的是完全不同的信息，做出的也是完全不同的判断。

我举过一个例子，有的用户表达他的诉求是减肥，普通人就会想到他的需求是减肥，但产品经理应该想到这背后意味着他想要体态优美、想要提升自己的社交地位，或者想找女朋友。

看到某个APP上了一个新功能，普通用户可能纯粹会从自己视角觉得好或者不好，但产品经理应该能够推己及人、具备共情思维，想象出不同用户的看法，乃至高阶的产品要判断出这个功能背后的思考、对平台的价值和长远意义。

如果我碰到有产品经理，每天都在夸夸其谈，说某个功能用得爽不爽、哪个产品做得好不好看，那么我不会愿意跟他结交，他看问题的层次太浅。

相反的，如果我碰到产品经理，能够对自己所负责的产品功能在平台中的价值十分理解，并且也知道所有竞品之间的优劣势，知道大家每个动作背后的战略意义，那我会觉得他看事情的视野够大、层次够高。

很多产品经理思考问题都是零散的点，追求细节，研究像素级别的体验。但并没有串成线。这些体验背后都是怎样的信息结构、都是如何服务用户价值、都是怎样体现商业意义，反而是产品经理更应该关注的。

我们部门目前的产品评审，每个需求都要花一半时间在解释背景逻辑上面，解释清楚“为什么做”，要比“怎么做”重要太多。

这种本质思考的方式而不是一点点优化的方式，是产品思维中的关键。

2.像婴儿一样保持好奇心。

产品思维应该是既要有深度，也要有广度的。不仅要想得足够完备、逻辑健全，还要保证思考范围足够宽泛。这个所谓思考范围足够宽泛，有很多提升方式，但不会在哪本讲产品经理的书里，不会是一种通用的方法论。

思考的广度，通常来自于阅读和生活体验。生活体验是自己对世界的认知，而阅读是获取别人对世界的认知。你要先知道“有这回事”，才能在思考产品的时候，知道用户会“遇到这回事”，知道这种场景下“会发生这回事”。

俞老师，包括我和身边很多产品经理的观察结论是，如果一个应届生，在校园生活中显现出对世界的好奇和思考（比如有很大的阅读量、活跃在社团中、会写许多有意思的文章、愿意尝试新鲜事物等），通常他思考的广度就比别人宽很多，或者简单说，思维很活。

有人对信息和知识获取特别排斥：“你们男生才喜欢历史”、“他们文科生才关注地理”、“政治跟我没啥关系”、“我数学不好看不懂经济学”、“我就是不喜欢看书”……同样的，有人也对观察生活和体恤他人非常排斥，觉得其他人的生活和经验，自己生活范畴外的任何事情，从国际新闻到邻居家的八卦，一概充耳不闻。这两种人久而久之就没有外部信息的输入了，思维自然也就僵化。这样的人不适合做产品经理。

3.像运动员一样去锻炼修行。

这世上可以说有两种能力，一种能力是学了立马就会的，不太需要长期锻炼，比如学会使用计算器，或者懂得怎么使用智能手机。另一种能力是需要长期锻炼的，即使懂得很多大道理，也没法当场就成了专家。大部分能力都是这个范畴的，产品经理的思维能力也是这样。

许多在校生和还没做过产品经理的朋友，都经常找到我，发给我看他们写的需求文档或者竞品分析报告，我的回复都是：太初级，没有什么价值。要想真的写好文档，要想真的写好报告，关键是有没有真的写过100个真正的文档，做过100次真正的分析。

所谓真正的文档和真正的分析，是在具体项目里产生的，不是作为爱好者自己做的作业。

每个产品经理可能都有过，写的第一篇文档被各种人挑战和吐槽的经历。做了十几个需求后，大概就慢慢对如何写文档有了认知，不会再被技术责备。做了上百个需求，基本就可以是兵来将挡水来土掩了。

在这个维度看，产品思维就像肌肉纤维一样，要不断锻炼，持续成长。

4.像小白一样虚心求教。

这个就不多说了。许多初入行的朋友看太多乔布斯语录和张小龙圣经，太执念，不懂谦虚，心态封闭，当然就得不到成长。

没有人天生就是熟练的产品经理。我见过的优秀的产品经理，无不是在不断地否定自己、批判自己的过程中成长的。让他们回头看过去一年，肯定能讲出无数做得不够好的地方，能够找到可以变得更好的办法。

如果你是那种回望过去一年，觉得事事满意的状态，就要好好反思了。

Q2. 产品新人如何真正了解用户需求？

这里就提一个点：看需求的方法有很多，不要觉得对的结论，就是最好的结论。

1. 需求多看几个角度

对于同样的行为，或者说出同样的话，背后的需求是完全不一样的。

比如，同样是找你帮忙给他答案点赞的，看似都是「需要点赞」的需求，但背后可能是：

• 我这篇是软文，需要传播
• 我希望这篇能够帮到更多人
• 我这篇赞数太少了，有点丢人

其实类比一件事，大家就很清楚了。当女朋友跟你发火、赌气，她的需求每次都是千变万化的。有时候需要你给她买个包，有时候需要你带她出去耍，有时候需要你跟她说清楚昨晚到底在哪。

2. 需求多分几个层次

不一样的产品经理，看问题的深度或者高度是不同的。越深入某个行业、越懂得某个技巧，就能看到更多的东西。

比如，一个人说她要减肥，她的需求就是减肥是吧？这是最表层的。我们分几层看，是这样：

直到人性需求，这次的需求分析才能算到底了。我们了解人性需求有什么意义呢？

比如有人说要减肥，我们就以为只是减肥就好了，提供了特别有效的一种减肥操，但是这个操很难看。如果你意识不到，其实来减肥的人，都是对自己形象有要求的人，那就知道，这样的方式满足了表面需求，但破坏了底层需求。

再举个例子：

对于很懒的人，或者宅男宅女，他们的需要，也可以在很多环节优化。我们能够从人性需求上判断出这些人是怎么样的人。

3. 需求多跟用户聊

我的态度跟之前很多回答里是一样的，定量的调研有各种各样的问题和缺陷，也并不适合创业公司、产品新人去用，这种方法会受执行者的水平所限、且要效果好必然成本高。

我更建议新人多跟用户聊。这个聊不是很随意地说，哎呀我们要做个 XXX，他们说哎呀你这个 XXX 真好，我们肯定用。用户访谈是有很多讲究的，这里不展开说，就提一个点。

在访谈时，一定要多问为什么，发掘每一个话题背后的逻辑。

「你想要减肥，为什么？」「因为我胖。」「所以胖如何影响到了你的生活呢？」「找不到女朋友。」「那你觉得胖在你找不到女朋友的原因中占多大的比重？」…

有很多是关乎访谈者的生活方式和个人情况的，所以就要求我们，在问的时候循序渐进，并且一定要处好关系，确保他们说的是真实的情况。

4. 需求多去试验、体会

作为产品设计者，一定要体验到需求所在的环境和情景中去。如果是做减肥的产品，那你了解胖子的需求，最好的方法就是变成一个胖子。

当然减肥是一个例子，很多产品里，是完全可以先变成自己想象中的用户的，不停地去体会需求，看自己在这样的场景下会想到什么、做什么、需要什么。

我很认同许多朋友提到的乔布斯说过的话，「你不把产品给用户，用户就不知道自己需要什么」。但要真的抛开所有用户调研和访谈来做产品，只有两种情况：1. 你对用户需求足够了解，完全清楚；2. 你对自己预测、感知和设计的能力极其自信。乔布斯是自然能做到这两点的，但我目测到的大部分产品经理，第一点都很难达到，更不用说第二点了。

所以当很难通过用户访谈获得真实有效的信息时，就自己变成用户吧。

Q3. 产品经理在求职时，如何辨别面试官的水平高低？

分几个方面说吧。

1 高级的产品经理和产品总监是有一定气质的

这个比较玄学，但我见过的真正高阶的产品经理，和其他的跟我水平相仿和初阶的产品经理，区别的确非常明显。还记得几年前曾经有个区长和随行人员到我们公司，即便大家并没有特地让区长站到前面或者簇拥着走，大家还是一眼能看得出哪个是领导，这是举手投足之间的感觉。

沉稳、思路清晰、状态良好、为人和善，基本是这种气质的组成因素。没错，我见过的P8以上的产品负责人，以及某些公司的产品副总裁，没有哪个是刻薄、话多、活泼以及不礼貌的，有时候跟他们面试就好像在闲聊天，并且总有收获。另外的一些所谓高阶产品经理或者负责人，或者私人办公室里摆着茶具高高在上的、或者面试你比自己面试还紧张的、或者一句话都不愿跟你聊就听你说的，就没那么靠谱了。

如果没法从这些因素来判断，那就从结果上判断：跟他们聊完，是不是心情比较舒畅？还是特别憋屈，觉得自己一无是处、特别糟糕？

之前有个朋友面完我们产品leader，跟我说：面我的那个小姐姐真好，又漂亮又温柔，逻辑特别清晰，也给了我很多建议帮助。就是这感觉。

2 反问阶段的问题

这个问题真的是不太理想。

• 题主补充下，最近真的好想压力面下，面试我的高级产品经理或者产品总监，
• 如果下属能力比你强怎么办？
• 你介不介意下属比你赚的多，升的快，
• 如果你做出一款产品，吐槽你老板的，你怎么提供服务？
• 聊下你对这个行业生态系统的理解？你怎么理解媒介？
• 除了最后一个还不错外，前两个纯属逗比且很不礼貌（言外之意是“我万一比你牛了你让不让位置？”），第三个是脑筋急转弯类的题目。

你到底是要看你leader的人品、性格，还是看你leader的水平？从前三个问题根本考察不到的，而且显得自己情商很低。

面试的时候几乎都会有“我的问题完了，你还有什么问题要问？”的环节，既然我们的目的是看对方的产品水平（有的leader的确颇有气质、领导能力也强，但真的没有多少产品能力），那就问在合理范畴内的相关问题啊。

比较推荐的问题包括：

a. 您怎么看待自己所在的行业？您觉得产品在核心竞争力上跟竞品有哪些差别？

这个可以考察对方对行业和市场的理解，这是做产品的基础。如果要想很久才能回答甚至答不上来，那这个leader应该只是执行型的，对你帮助不大。

b. 您觉得产品经理需要具备哪些素质？刚才交流过后，您觉得我是否具备这些能力？

前半截是问对方对职业的思考，他但凡有清晰的职业规划，就是一定思考过这些问题的。后半截的问题主要看他是否有洞察力，我们都有自我认知，看他是否能一眼看出我们的优缺点，这也是leader的核心能力。

c. 您刚才说到一个产品上的问题XXXXX，能否问下您觉得要怎样解决？

把刚才他问过的问题回抛过去，可以考察对方最基本的解决问题能力了。我们通常是回答没那么好的，要是他连我们的回答都不如，那这个leader也可以pass掉了。

d.能不能问下您（和其他团队同事）大概的背景？

其实就是了解对方的经历，这样能够从侧面快速做一个判断，就相当于我们也拿到对方的简历了。不过这个问题存在一定的不礼貌性，要慎重提问，看对方的态度以及自己的议价权力来考量吧。

3 最后的几个问题

题主最后抛出了几个问题，我没太看懂跟辨别对方水平高低有什么必然联系。所以在这里分开回答下吧。

1：有没有捷径可以在别人都7-9年升到产品总监的时候，我3-5年成长成为产品总监？

有捷径，只是通常不是我们自己能够掌控的。要达到这种效果，一般是有极佳的天赋+极佳的成长空间。天赋这个包括对产品和用户的敏感度、强大的逻辑能力以及对项目的自控和把握能力；成长空间包括特别好的机缘，能够在一个公司里飞速成长，比如加入三年前的滴滴，或者四年前的头条，可是大部分人都不会愿意在那个时间点去的。

很难说这两个因素哪个更难，都的确太难把握了。

我有幸作为产品合伙人创业过一次，也到准B轮了，投资方也是国内外顶级的，可是公司没有成长起来，我自然也没有成长起来。title虽然是产品总监，但我见过一些其他的产品总监后，就不太好意思自称是产品总监了。

换个场景，如果去大公司，你就要跟更多天赋跟你差不多或者比你好的人竞争了，可能性是有，一样很低。

总结下来，硬要说有捷径的话，就是特别聪明以及特别走运吧。

2：和优秀的人在一起会使自己更优秀，要不那些中国互联网人为啥老去硅谷呢?怎么快速鉴别你的上司是一个有干货的人？

每个人的认知边界都是很有限的，一定要记清楚这个。当我们刚入门的时候，我们是难以理解中高阶产品经理的许多思路的；在我们已经是中高阶后，我们也无法很好地把握产品副总裁的想法。

所以不要妄图确认说对方到底有多少料、到底水平如何，他可以跟你讲很多你没听过没想过的事情，可是你没法判断是对是错啊。

我们能做的是什么呢？基于我们自己的认知去看对方，看他是否能完全能把握我们已经掌握的东西，在我们讲我们的工作内容、在我们表达的时候他是否能理解，是否至少达到了我们的水平层次。接下来，看他能否有洞见，能够发现我们的问题，这个很关键。能发现我们的问题，不管是工作中的、认知中的还是各种细节里的，都证明他在认知上比我们要强。

就像我有个朋友面完我们leader之后，觉得她能力比自己强，理由就是：不光能够一遍就理解我讲的逻辑，而且能够帮我梳理我的逻辑并且指出其中的小错误。

3：鉴定了他有干货的前提下，你怎么觉得那个方面可以向他学习，他是否能教会你他的长处？态度上是否愿意交（教）？

这种职场的小九九还是不要有吧。你看世界、看别人都是警惕性很重的，那别人看你也会是警惕性很重的。从你关心的问题看来，心态还是过于狭隘了，先修炼修炼内心吧。

另外，高手们就算不愿意教你，你不也可以天天能耳濡目染嘛？文档可以看，项目可以跟，开会也能旁听啊。武功看会了，有成长了，职场上总会是有康庄大道的，不会总拴在一棵树上的。

天天担心别人不教你，这样的人，总感觉未来也天天担心别人偷学武功的……

Q4. 创业公司需要什么样的产品经理？

之前有个创业公司的老板约我聊天求助，大意是，想要成立一个产品部门，招些产品经理，来提升自己产品的竞争力。

我发现他对产品经理的理解跟很多人一样：

只要好的产品经理来了公司，产品肯定就能更好

产品经理就是做设计的

产品经理都是普适型的，能搞定各种产品

我解释了一番，他恍然大悟，原来产品经理应该是什么样的存在，以及他应该怎么办。

以下就是我的核心说明。

第一，产品经理的存在价值到底是什么？

这位老板有两个业务，不同业务的阶段不同。

一个是比较新的业务，业务模式还没有完全确定下来，大致是要做一个特定人群，比如有母婴产品需求的妈妈群体。

另一个是比较成熟的业务，业务模式已经非常清晰，只是产品跑得比较快，需要优化体验，降低用户负面反馈，提升竞争力。

那这两个业务，需要的产品经理是一样的吗？

当然不是。

新业务需要的是丰富的行业经验、优秀的业务 sense 以及有一定的创新精神，能够探索出好的业务模式来，这种产品经理应当深耕行业、做业务决策，我们可以把这种产品经理叫做业务探索型产品经理。这是一个非常稀缺的工种，为什么？很简单，在小公司，老板就是实际意义上的产品经理。

像马化腾、周鸿祎这些大佬自称产品经理，实际上是从“我定义了这个产品”这一角度出发来说的，他们是不可能写文档的。然而，大部分的创业公司不需要招这样的人，或者哪怕说招来这样的人，也不可能留得住—— 我跟老板的关系是什么样的？到底谁来做最终决策？

反观成熟产品的产品经理，其实就简单了，需要的是让产品体验变好，那就应该招募体验型的产品经理，他能够从用户场景里拆解用户问题，优化产品功能。这时候，业务模式不用他操心，商业模式也不用他操心，他的目标就是在比较成熟的业务模式上，做好体验。

你看，这样说就清楚了。“定义产品方向”和“做体验优化”是截然不同的两个产品经理的工种，并不是所有产品经理都具备两项能力，甚至绝大多数产品经理都只有其中一项已经很不错了。

许多人误解产品经理，就是把这两个工种混淆。

有的老板以为产品经理的存在就是能把产品方向定义清楚，于是招了一个淘宝/微信/百度搜索的很优秀的产品经理，结果发现一塌糊涂。为什么？不是他们水平不够，而是他们没有定义方向的经验，在过去他们的工作中，定义方向的实际上是产品负责人和业务负责人，他们只是执行者。

有的同学刚入行，以为产品经理就是能通过做好体验来改变产品乃至改变世界，结果就会发现根本无能为力。因为最终决策权并不在自己手里。

除了“定义产品方向”和“做体验优化”，产品经理还能依据产品的阶段细分成更多类别。比如有了流量的产品，需要探索商业模式，那商业化产品经理就应运而生；有了 C 端产品的底子，需要横向拓展到 B 端产品，需要运营后台的产品经理，那后台产品经理也就出现了。

不同产品经理的类别和在公司能起到的价值有天壤之别，这就引入下一个问题。

第二，应该找什么样的产品经理？

要优先考虑公司的阶段，然后判断当下最需要的是什么。

刚刚提到的老板的两个业务，新业务需要的是定义产品方向、探索业务模式，那要么就老板自己上，要么就找一个高阶的有较高经验复用性的产品经理，比如做过妈妈类人群产品的，或者老板希望做社区，那就找做过社区产品的；老板希望做工具，那就找做过工具产品的。

成熟业务也要判断清楚，需要这个产品经理来创造什么价值。假如是体验比较差，那就是体验产品经理；是商业化有瓶颈，就找商业化的产品经理；是增长乏力，就找增长的产品经理。根本不存在通用型产品经理，找通用型产品经理没有任何意义。

要依然觉得产品经理就是画原型写文档的，只需要有个人来做这些杂活儿，说实话找个实习生，一定是够了。

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