美团十年，王兴沉下去

站在新旧十年的交叉口，一向激进的王兴，有了更多的思考——走过急速扩张的阶段，美团的下一场战争，同自己打。

文 / 张小旺

成立于 2010 年 3 月，市值高达 5589.64 亿港元的美团，快要十岁了。

过去的十年，美团从一个只做团购的网站发展成为集外卖、团购、票务、酒店、网约车、单车、金融，甚至买菜业务于一体的庞大生活服务平台，成为中国市值第三大互联网企业。

8 月 23 日，美团点评（3690.HK）发布了截止 2019 年 6 月 30 日的二季度财报，数据显示，财报期内美团总收入达 227 亿元，同比增长 50.6%，高于市场预期的 219.08 亿元，经调整后的 EBITDA 达 23 亿元，净利润 15 亿元，美团首次实现整体盈利。

不过，站在新旧十年的交叉口，一向激进的王兴，有了更多的思考——走过急速扩张的阶段，美团的下一场战争，同自己打。

据锌财经了解，近日，美团通过内网发出一则全员通知，鼓励全体员工参与一项名为 ” 更好的十年 ” 内部大讨论。这项讨论将采取线上线下结合的方式，覆盖美团全体员工。

有趣的是，美团此次的全员大讨论并不聚焦美团的业务，而是设计了三大主题，围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中，美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。

这意味着，走过蛮荒生长的阶段，美团正在变得越来越理性和尽责。

人才攻坚战

突然之间，王兴好像对人才变得愈发重视了。

据美团方面表示，近期，组织人才建设在美团内部被密集讨论，王兴甚至在一个月内两次重点提及。

9 月底，其在内部沟通会再次分享《领导梯队》这本书，提出未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来。10 月底，王兴在一次培训会上再次指出：” 我现在更多思考的是组织和人才这件事，公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”

言外之意，如果说过去的十年是美团硬实力的打造，那么接下来的五年甚至十年，有着近 1 万员工、300 万骑手的美团，将聚力打造企业软实力，人才是其中最为重要的一环。

” 组织上，现在更重要的是吸引和保留一批人才，大家尽可能求同存异。” 王兴说，” 一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段，我认为这是对公司发展非常关键的时期，未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。”

他同时表示，美团将更加鼓励内部培养和选拔，一方面是文化更加契合，另一方面也给员工更多的成长机会。

除此之外，据观察者网报道，早在 9 月底的内部沟通会上，王兴就曾表示：” 做一年、看三年、想十年，我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样，不变的是以客户为中心，我们能服务哪些人，提供什么样的服务，这是从业务的视角。更重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”

科技创新和社会价值也是美团下一个十年的战略关注点。对于科技创新，美团希望全体员工讨论的是：下一个十年，科技会如何变革，对我们有哪些重大影响，可能蕴含哪些战略机遇。

瞄准 1 亿生活服务从业者

10 月 15 日，美团大学正式成立，校长由美团联合创始人穆荣均担任。未来十年，美团大学计划与 1000 所院校达成合作，带动 1 亿生活服务从业者实现数字化发展，同时打通长期发展通道。

此举与我国当前服务产业的大趋势脱不开关系。锌财经此前在《我在美团上大学》一文中提到，根据国家统计局的最新数据，今年第一季度，中国第三产业占 GDP 比重为 57.3%。虽然比重接近 60%，但和发达国家相比，仍然有着很大的上升空间。

与此形成鲜明对比的是，我国生活服务业数字化的进程刚刚起步，中国的主页餐饮业互联网渗透率也刚刚超过 10%。而在过去的十年，资本、行业都将更多的焦点集中在了企业、商户等 B 端身上。大部分最一线的从业者往往被忽视。

而如何在数字经济链接服务产业的背景之下，为产业输送源源不断的人才，成了重中之重。美团大学的成立，正是基于这样的初心。

中国职业技术教育学会常务副会长、教育部学校规划建设发展中心主任陈峰曾表示，美团大学的建立，不仅能够找到一个通过提升所有劳动者素质来实现更好发展的路径，也找到了一个更好去履行美团这样平台化企业社会责任的路径。

美团大学校长穆荣均也对成立美团大学的初心进行了说明：” 过去十年，美团致力于推动服务产品在线化，让行业连接互联网；未来十年，美团将转向培养数字化人才，让行业学会用科技来经营。过去十年，我们力求为外卖小哥提供更多就业机会，解决短期就业生存问题；而未来十年，需要为他们提供更多学习机会，解决长期职业发展问题。”

事实上，从 2016 年开始，美团针对生活服务行业细分领域的培训学院就已经陆续成立，早在美团大学成立之前，美团已经累计培训超 3000 万人次，线下课程培训覆盖全国超过 455 个城市。

自下而上，稳 B 端

2019 年的美团，有点变得不太一样了。

这一年，美团市值突破 5000 亿港元大关，成为继阿里、腾讯之后的第三高市值企业；这一年，美团首次实现盈利；这一年，美团开始沉下心来，开办美团大学、发起未来人才建设与组织调整的内部大讨论。

也是在这一年，向来激进的美团突然变得温和与谨慎了许多。加紧战略收缩和止损，也在很大程度上加速了其盈利步伐。

美团规模庞大

3 月，其收购的摩拜单车撤离海外市场；4 月，美团小象生鲜在常州关闭 3 家店面，经营范围也缩小为 1 个城市的 2 家门店规模，其转投的美团买菜前置仓也处于温和投入阶段；同样是在 4 月，美团打车 ” 聚合模式 ” 上线，用户可在美团平台一键呼叫多个不同平台的车辆。

一系列举措之下，美团新业务亏损得以收窄，毛利也开始由负转正，相关数据显示，19 年第二季度，美团毛利率为 9.1%，相比 2018 年同期的 -76.4% 大有改善。

与此同时，2019 年以来，美团在 B 端布局同样加快。

5 月份，美团推出开放配送平台，对标商流经营效率，以及重启餐饮供应链平台快率进货；而 9 月曝出的 ” 馒头直聘 ” 蓝领招聘平台，也是为了帮助商户解决蓝领的招聘问题。

B 端真正成为趋势是在 2018 年，对美团来说，众多的 B 端业务之中，餐饮最为重要。尤其是经过美团和饿了么多年来的培养和补贴，C 端用户的移动互联网化习惯已经养成，而消费层级和水平的提高使得 C 端用户对于生活服务的便捷性、场景体验等要素越来越重视。

这意味着，以用户体验为核心的餐饮服务这一环，B 端的优势将更加明显，从长远来看也将具备更加稳健以及可观的吸引力。

事实上，从 2016 年开始，美团就在这一方面有所探索。其先后通过 SaaS 收银业务、餐饮开放平台、美团金融等服务，想要提高整个 B 端商家的运营效率。

美团向港交所提供的 IPO 招股书显示，2017 年美团的在线商家数量超过 590 万，而在 590 万在线商家中，绝大部分都是餐饮商家。

通过海量 C 端用户吸引 B 端商家，形成规模效应，再通过 SaaS 赋能等服务提升商家运营效率，致使长期平均成本下降，进而实现对于闭环生态的把控，构成了美团的核心打法。

” 美团离破产只有 6 个月 “，王兴曾不止一次地表露过他的危机感与小心翼翼，这与向来以强势与激进示外的他看起来并不相符，但陪伴美团走过十年，王兴的成长不单单是财富。

从内部人才建设到美团大学，由内而外，打好未来五年乃至十年的软实力基础；基于 C 端用户基础赋能 B 端，自下而上，打造闭环生态，美团的护城河正在一层层加固。

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